国有企业人力资源规划体系初探

   学文网   2020-09-16 00:00:00

  在知识经济时代,体力劳作让位于智力劳动,"人"成为决定企业竞争力的核心要素。管理学家德鲁克曾说"人是企业最大的资产"。在我国,国企传统的人事管理制度管理范围局限于劳资关系、职级、福利和档案管理等静态方面,追求"德、能、勤、绩",忽视了人力资源对企业战略发展的贡献。面对激励的市场竞争,如何做好人力资源规划,有效地聚集、培养和组织人力资源,已经成为许多国企面对的课题。
  企业人力资源规划的起源与含义
  20世纪50年代,德鲁克提出"人力资源"的概念,将员工作为实现组织目标的"第一资源"。随着人力资源管理日益精细化,1977年美国成立了人力资源战略与规划学会,标志着人力资源战略与规划作为人力资源管理的职能的产生。人力资源战略与规划将人力资源管理的目标与组织发展目标、竞争战略、核心竞争力联系起来,注重人力资源对组织发展的影响。
  简而言之,人力资源规划是为保证组织战略目标和个人职业规划实现,而进行的人力资源管理活动(戴维沃尔里奇,2000)。这包含三个方面的含义:第一,将人力资源管理与企业战略对接,研究为了企业发展的经营优势,需要什么样的人力资源制度,做好制度匹配与制度衔接,动态优化企业的人力类型、数量、质量和结构。第二,执行人力资源规划,提升管理绩效,优化从人员招聘、绩效考核、薪酬福利、激励体系和培训再造的全流程人力资源管理体系,确保企业战略的实现。第三,"以人为本",强调个人职业规划与组织目标的协调,将人的发展视为企业发展的前提,促使人力资源的合理运用,并不断提升人力资源价值。此外,人力资源战略与规划不仅包括传统的需求与供给预测,而且包括人力资源环境分析、预测和规划、职业计划和发展、工作绩效、企业设计和其它方面(钟武勇,2010)。
  人力资源规划的体系与内容研究
  人力资源规划是一项复杂的系统工程,实施包括四个阶段:准备阶段,根据企业总体规划,研究收集各种信息,做好预测准备工作。规划分析阶段,确定人力资源类型、结构、质量和数量的分目标,做好规划分析工作。实施阶段,完善人才引进、考核、薪资、晋升、培训和退休等制度。反馈阶段,完善后评估制度,动态调整人力资源规划。
  
  图1:人力资源规划实施图
  明晰企业战略是基础,人力资源规划的前提是明晰企业的经营策略、规模指标和产值目标等,然后据此制订各部门专业规划、职能规划和人力资源总体规划。在人力资源规划体系中,企业人力资源的组织结构规划、数量规划、质量提升规划居于核心地位。
  一、人力资源的组织结构是人力资源的组织和管理方式,表现为组织职能部门的权责分配,业务模式和业务流程。选择与组织特点相适应的组织结构方式,可以有效提高企业的反应速度、生产效率和组织活力。因而,人力资源规划首先就要明确企业的组织结构,为后续岗位职责、人员需求提供基础。现代企业组织形式,包括职能式组织,事业部组织,矩阵式组织和混合式组织四种主要形式。
  二、人力资源结构规划是对企业人力资源进行分层分类,同时设计企业的职类职种职层功能、职责及权限等。定编定员是人力资源结构规划的基本原则,它为企业工时安排、人力资源配置与调度提供依据,能够有效防止企业人员招聘的盲目性,促进企业不断地改善劳动人事组织,克服机构臃肿,人浮于事,效率低下的现象,提高劳动生产率。同时,人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统(如任职资格体系、素质模式、薪酬体系和培训体系等)打下基础。最常用的方法是制作职位结构体系表,引入职务族、职务序列来刻画企业各职类职种关系,并对每一职位的功能、职务标准、任职资格标准、业务素质标准等相关内容明确了解。(李俊海,2006)
  三、人力资源数量规划是依据企业业务模式、流程和组织结构等因素,根据企业外部环境,确定各级组织人力资源数量及职种配比关系和比例,评估和预测企业人力资源现状和未来变动情况,并据此制定人力资源需求计划。预测人力资源需求通常采用经验判断法、驱动因素分析法、自上而下预测法、德尔菲法等。由于我国企业管理精细化不到位,缺乏定量预测的数据基础,通常以驱动因素法为基础,结合德尔菲分析法预测人力资源需求。首先综合考虑企业战略预算、发展速度、生产和销售预测、新建部门或企业扩张,离职(退休、解聘)人员等因素,在此基础上往往采用问卷调查方式,听取企业内部市场、人事、销售和生产部门意见,征询外部人力资源专家对未来人力资源需求的分析和评估,经过反复论证,最终形成一致意见。
  四、制定人力资源质量提升规划。人力资源质量分为员工的知识技能水平、思想素质和文化价值等维度,一般来说,员工素质较高,劳动生产率就会提高。提升人力资源质量的目标是建立适应企业未来发展需要的人才质量体系,包括设计岗位任职资格要求、人才素质模式、行为能力及标准等,最终培养以企业专家型管理人才、高技能专业人才为特征的学习型组织。具体涉及人力资源素质评估、绩效考核、岗位流动、晋升制度、培训开发及员工职业生涯规划等维度。
  人力资源规划是一个动态调整的过程,为了提高规划的可操作性和可执行性,必须建立后评估机制。在评估过程中,主要评估流程运行是否顺畅,节点衔接是否无缝,执行标准是否统一,是否实现预期目标等方面,具体可从以下几方面着手:实施人力资源规划前后绩效对比;评估是否达到规划既定目标;方案投入产出比;关键岗位360度评价等。通过设置评估节点,可以有效发现规划实施过程中的难点。评估主要采取企业内部自我评估、外部专家专业评估和综合评估等方法。
  此外,人力资源规划的实施,是将科学管理手段综合应用于企业管理的实践,没有一蹴而就成熟的套路,需要结合企业实际情况,灵活变通,科学运用。一套行之有效的人力资源计划,不仅要满足企业内部人力资源需求,更要适应企业外部人力资源状况。一旦企业发展的外部环境发生变化,就要及时评估和分析规划的可行性,做到人力资源的动态调配。
  国有企业实施人力资源规划的应注意的问题
  人力资源规划作为"舶来品",在国企传统人事管理制度的基础上"嫁接"人力资源规划,需要注意以下五点:
  第一,管理层高度重视是前提,树立"人力资源是第一生产力"的观念,将人力战略作为企业战略的重要组成部分,提升传统人事部门职责和资源调动能力,确保人力资源规划的有效实施。
  第二,建立多维交叉的人力资源规划工作机制是关键,人力资源规划是一项系统的工作, 需要上至企业董事长下至普通员工的共同参与,涉及决策层、人力资源管理部门、业务部门、和一线员工的协同工作。
  第三,借助外力,提高人力资源规划的科学性和可行性。目前,国有企业人力资源改革尚处于改革过渡期,人力资源从业者有丰富的行政管理经验,但在人力资源管理专业方面的知识储备不足,往往凭经验或感觉办事,专业技能不够。对此,要善于借助外部咨询机构,以"第三人"的角度提出客观的改革和实施意见。
  第四,因地制宜,高度重视人力资源规划与企业原有文化的融合。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标,也是面向员工个人职业生涯设计,在改革的实施过程中,要充分尊重既有的企业文化,避免生搬硬套造成的水土不服。
  第五,公开透明,提高人力资源规划实施的可信度。长期以来,国有企业人力资源管理,特别是员工招聘、晋升制度缺乏透明性,这会影响到人力资源规划实施的质量。对此,要按照公开公正的原则,做到条件公开、职数公开、程序公开和结果公开,鼓励全员参与,在人力资源规划工作过程中形成充满生机与活力的工作氛围,提高制度可信度。
  随着全球经济一体化的到来,人力资源己成为决定企业兴衰的重要因素。人力资源规划服务于企业发展总战略,涵盖人力资源战略制定、目标分解、规划实施、评估反馈、动态调整等方面,直接关系到企业人力资源的优化配置、组织绩效和目标实现,是一项系统工程,虽然投入大、周期长、见效慢,但却是现代企业参与国际化竞争的必备条件。实施人力资源规划管理,是一项具有战略意义的举措,国有企业应当积极应对,进一步提升人力规划管理水平,全面提升人才队伍竞争力。
  (作者单位:西安市水业运营有限公司)


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